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(头图：东哥情怀篇海报)
TCL的转型实践
一个月前，34岁的TCL集团与11岁的乐视网在深圳正式宣布战略合作，双方宣布，未来将围绕客厅互联网的大屏用户，探索创新产品的共同研发、优质内容和垂直服务领域的用户联合运营、打通用户价值变现体系；同时在供应链、渠道协同及售后服务方面进行合作，共谋全球电视市场，推动产业升级，致力加速全球下一代生态电视时代的来临，并共同实现中国品牌在全球市场战胜欧美日韩电视厂商的目标。TCL集团董事长李东生认为：与乐视网战略合作，标志TCL集团的互联网基因正逐渐凝聚。
为企业注入互联网基因，显示了TCL这样所谓的“传统企业”在互联网经济的时代大潮之下积极适应的变革心态和进取意志，“遇万难还须放胆，破困局要用智慧”，2014年2月，TCL集团提出“智能+互联网”与“产品+服务”的“双+”战略，并将产业结构调整为七大产品业务领域、三大服务业务领域以及创投及投资业务，共11个业务板块。其中产品业务领域包括TCL多媒体电子、TCL通讯科技、华星光电、家电产业集团、通力电子、商用系统业务群和部品及材料业务群；服务业务领域包括互联网应用及服务业务群、销售及物流服务业务群以及金融事业本部。新的“7+3+1”结构，既着力于TCL在固有的产品业务方面的竞争优势，也为TCL面向互联网经济的价值增长打开新扇面。经过近两年的落地实施，TCL的互联网转型已经取得了初步成效，欢网科技作为中国最早期支持智能电视的平台，已累积激活上千万用户，成为中国境内最大的智能电视服务平台，全球播在上游与广电总局旗下的唯一技术平台中国电影科学技术研究所达成战略合作，获得了国内独家的电影智能家庭影院实验牌照，并与中影、华夏达成战略合作；下游与多家主流智能电视品牌厂商签约及落地。截至11月底，全球播院线累计激活用户数已突破400万，保持快速增长态势。再加上了和乐视达成战略合作之后所形成的合力，李东生认为TCL集团的互联网基因正在逐渐凝聚的判断是恰如其分的。
TCL和乐视战略合作签约仪式
从更长的时间周期看，早在2003年，TCL在取得国内电视行业领先地位之后，就开始通过国际化谋求企业更大的发展空间，尽管经过了一些曲折和挫折，但坚持到今天TCL已经成为国际化程度和全球化经营能力最高的中国企业之一。2014年TCL来自海外的营收占比已经接近企业总收入的半数。2009年，TCL又进军上游面板行业，成为中国唯一具备屏-芯-智能终端的智能电视产业链一体化公司。2014年，TCL的主要产品电视、手机、液晶面板产量分别在全球排位3、6、5位，全年营收突破千亿，我们基本上可以判断,TCL已经成功实现企业转型，从一家中国传统的制造业企业转型成为了一个面向未来的创新型全球化经营集团公司，这在中国制造企业整体处于的变革探索时期大背景下显得弥足珍贵。
作为改革开放以后和中国经济共同成长的企业，随着廉价劳动力等早期竞争优势的下降以及互联网所带来的竞争环境的变化，毋须讳言，如TCL这样的“传统企业”都不同程度的遭遇到了增长瓶颈，一些企业或因循守旧、故步自封，也有一些企业认为从事实业制造业没有前途，放弃实业转而投向来钱更快的虚拟经济中。从企业个体的情况出发，我们无法对企业自身的经营方式笼统的做出臧否，但从中国作为一个经济大国的实际出发，我们可以肯定的做出判断，未来的中国仍然需要一大批具有全球竞争力的实业企业来支撑，从TCL的成功转型实践观察，我们可以看到一些对中国经济转型的一些有意义的普遍经验：
经济转型的根本是企业转型
今年以来，从习近平总书记多次提及到年终经济工作会议最终落实，供给侧改革开始成为中国摆脱经济发展瓶颈、实现经济转型升级的最终落脚点。
供给侧改革，国家宏观政策上有发力空间，如中央经济工作会议所说去产能、去库存、去杠杆等政策措施，以及降低企业税负、优化资源配置、开放市场准入、支持企业间的兼并重组等，但这些措施，概括起来就是一个字：破，固然不破不立，但破了不是必然就会立，破了之后如何立，则必须落实到企业转型的话题上，正如国务院发展研究中心原副主任刘世锦在最近的一篇文章中所言：中国经济转型，一定意义上说就是企业盈利模式的转型。枢纽在此，难点也在此。
那么，在廉价劳动力成本、宽资源约束等竞争优势资源已经不存在、互联网所带来的技术革命风起云涌的背景下，传统的制造业企业应该如何转型呢？
现在我们说到的传统企业，其实是指那些在改革开放早期就已经成立并在当时特定的市场环境下走过来的企业，它们在那个年代能够取得成功，也是采取适应当时的市场、技术环境的管理经营措施，比如，更注重营销、渠道等市场体系建设，像TCL先人一步在全国自建销售网络，协助客户进行市场推广，直接提高TCL品牌在当地的影响力，其率先提出“保修三年”的口号，推出售后上门服务，在当地设立仓库和售后服务机构，直接服务客户
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