生。

　　不过，沱牌舍得的经历则显示出白酒业“混改”曾经的走走看看。沱牌舍得集团的改革最早可以追溯到2003年，后以协议解除告终（见上文）。2013年3月，沱牌舍得又公告称，射洪县政府拟引入战略投资者，对沱牌舍得集团进行战略重组；2014年9月，公司再次表示，由于市场、法律时效性等多方面原因，重组一直未能有效推进，但同时称，自2014年9月1日，射洪县政府已再启引入战略投资者的程序。

　　随着白酒企业“混改”热度升温，这一次，沱牌舍得集团“混改”的推进速度明显加快：2015年1月9日，射洪县政府通知公司称，沱牌舍得集团战略重组方案已获遂宁市政府批准通过，方案是射洪县政府拟向投资者公开挂牌转让所持沱牌舍得集团38.78%股权，同时由上述股权受让方对沱牌舍得集团新增11844万元的注册资本金。完成战略重组后，受让方将持有沱牌舍得集团70%的股权，射洪县政府持股30%。

　　如此，在行业寒冬中，白酒企业的经营者终于等到了改变“国有体制对于市场化机制的束缚和限制”的最佳时机。对此，同行翘楚也早已心有戚戚。“五粮液集团是省委管辖，股份公司由宜宾市委管理，资产是宜宾市管，人员和资产管理是脱节的。”五粮液集团董事长唐桥不止一次地对五粮液的体制不顺感到无奈，“只有五粮液和长虹是这样的。”唐桥称，而长虹作为第一批试点启动改革后，如今五粮液也成立了改革领导小组，探讨顶层设计。唐桥说，2015年既可能是五粮液的改革之年，也将会是五粮液考虑对市值管理的起始之年。“对于引入战投、商家持股的问题；薪酬体制改革、员工持股的问题，做改革方案的时候都会有考虑。”

　　或许，正是对“混改”的期待，尽管很艰难，2014年12月，五粮液和贵州茅台先后举行的经销商大会上，还是都不约而同地祭出了强硬的价格政策。

　　“早改革早分改革红利。”这样的意识已在川酒企业中开始流行。

　　“混改”模式

　　品牌价值越大的白酒企业，对控股权的整合就越慎重，相应地，这些企业会在集团之下的子公司层面上给予外来资本较大空间

　　时机成熟之际，如何改的问题就摆在了酒企面前。而从目前已有的案例看，“混改”还很少触及控股权更替的“灵魂深处”。其模式和路径大致有以下四类：

　　底层运作模式。茅台集团的“混改”是下沉到各子公司层面，而茅台集团未来的目标是成为产融相结合的投资控股集团。2014年3月，茅台集团旗下赖茅酒业公司引入中石化易捷销售有限公司为股东；习酒则计划加快引入战略投资者；同时，明确将引进战投参股的子公司还包括定制酒公司、技术开发公司、保健酒公司；而酱香酒公司计划引入经销商参股；物流公司将引入国有物流企业和民营物流企业参股；贸易公司将经过整合，引入非公经济。同时，各子公司都将实行员工持股。

　　多层级联动模式。五粮液集团虽然也采取了在旗下子公司引入战投、员工持股、薪酬体系改革的模式。但同时，集团层面也有动作：一是集团在股份公司的股权肯定要减持；二是五粮液集团也将进行改革。

　　经销体系重建模式。2014年12月29日，汾酒集团董事长李秋喜一行来到上海，就上海汾酒销售公司混合所有制试点推进情况进行调研，将汾酒集团“混改”模式打开——让销售公司打头阵。据称将尝试引入经销商、财务投资者和经营团队持股，其中的国有化比例是40%。此前，山西汾酒创意定制有限公司就引进了新晋商酒庄，汾酒销售公司则尚占定制酒公司51%股权。

　　控股权整合模式。魄力最大的目前当属沱牌舍得集团，推出了以集团70%股权引入投资者的方案。当然，即便是沱牌舍得这样的二线品牌，想拿到控股权的成本也不是出钱那么简单，还附带诸多条件。

　　可见，品牌价值越大的白酒企业，对控股权的整合就越慎重，相应地，这些企业会在集团之下的子公司层面上给予外来资本较大空间。

　　不管哪种模式，“员工持股”无疑是标配，因为有洋河股份(行情,问诊)（行情，问诊）做榜样。12年前，洋河股份的“混改”启动，最大看点是引入了员工（高管团队）持股，2009年洋河股份上市，接连保持了49%以上的年增长率，2010年曾成为两市股价最高的公司，随后创下上千亿的市值，从二线酒企一跃与茅台、五粮液并称“茅五洋”。于是，业内对于此轮“混改”的期望是：谁是下一个洋河？

　　难度不小。首先，洋河股份当初正好赶上了白酒行业的“黄金十年”期，是顺势发展，而今时局正好相反；其次，面对行业寒冬，洋河的趋势也不可逆。2014年前三季度，洋河营业收入同比下降5.7%，净利润同比下降11%；贵州茅台营业收入同比下降0.99%，净利润同比降3.4%；五粮液分别同比下降21.38%、33.74%。

　　但洋河的成绩也说明，“混改”带来的机遇是明显的。这个机遇就是，对于那些需要通过机制改革释放能量的企业来说，显然“要逼出企业的内生动力，改机制，可能成为其发展的一大动力。”因此，汾酒集团给出了“混改”目标：明年有望实现业绩提升10%、利润增加10%、费用投入提高10%、成本降低10%。

　　资本经纬线

　　民企对国企同样挑剔，比如看投资前景、看国企的‘包袱’重不重、看国企的管理制度等

　　国有酒企选择“混改”，利益诉求往往十分明确，比如青青稞酒(行情,问诊)（行情，问诊）在未引入战略投资者成为民企前，负债率超过110%，而引入新东家后，公司经过整合并成功IPO；老白干酒则坦陈：“从流动资产结构来看，存货占用的营运资金较多。目前老白干酒生产经营方面需要及时补充营运资金。”显然，从经营角度看，白酒企业亟须缓解因库存增加导致的现金流紧缺等问题，这需要外部资本为内部资本“抬轿”。

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